V Tuottavuus ja vaikuttavuus

Jakso V Tuottavuus ja vaikuttavuus 7.12.2015- 18.10.2016



Sisältö kohtaamisessa 29.2. klo. 08.30-16.00(lopetamme päivän joustavasti)


Osa 1. Tutkinnon suorittaminen maaliin, -Inkeri Liimatainen

Salpauksen tutkintoinfon materiaalin löydät tästä!

Osa 2. Mitä saamme aikaan? -Kirsi Parviainen
- Tehokkuus, tuloksellisuus, vaikuttavuus


Ylilaatu heikentää tuottavuutta. Mihin asti voidaan riisua asiakashyödyn varioitumatta? 

Mitä mitataan, kun puhutaan laadusta. Katsotaanko keittiössä valmistettujen annnosten määrää vai syötyjen annosten määrä ja hukkaan mennyttä ruokaa?

Asiakkaan saaman hyödyn katsominen laajasti ja resurssointi sen mukaan. 

Digitalisaatio antaa asiakkaalle mahdollisuuden valita palvelu. Se asettaa palvelun laadulle vaatimukset.

Vaikuttavuutta pitää hakeasti rohkeasti uusilta foorumeilta. Avoimen digitaalisen maailman ajatusmallin mukaisesti meidän pitää muuttua tuotantolähtöisestä palvelutuotannosta vuorovaikutuksen kentille. 

Tunnistatteko sellaisia rakenteita, jotka voisi murtaa?


Valtion palkkausjärjestelmä, 
Ministeriöissä kehitetään aktiivisesti järjestelmiä, mutta vähemmän aktiivisesti ymmärrystä digitalisaatiosta. 
Stadin oppisopimuskeskuksella on 20 000 opiskelijaa ja 17 yksikköä. Tätä pitäisi tehostaa.
Vanhuspalveluissa tehdään ruokaa, jota vanhukset eivät syö. Miksi emme tekisi sellaista ruokaa, jota vanhukset varmasti söisi. 

Isoissa organisaatioissa paljon sääntöjä, jotka asettavat haasteita muutoksille. Työpaikoilla on paljon uskomuksia lakipykälistä ja säädöksistä, joihin helposti vetoamme siinä pelossa, että teemme jotain väärää. Tekevälle sattuu! On helpompi pyytää anteeksi, kuin saada lupa.

Lainsäädännön pitäisi elää yhteiskunnan ja toimintaympäristön muutosten mukana. Se edellyttää kuitenkin tietoa tarpeista suhteessa lainsäädäntöön. 

Julkishallinnon puolella usein odotetaan lakia tai säädöstä eikä haluta lähteä etunenässä muuttamaan toimintaa. Kulttuuri on muuttunut viime vuosina. 

Uusi työ on yhä enemmän luopumista oman työn ja tiedon omistamisesta. Työ tehdään yhä enemmän erkostoissa - myös lainsäädäntöprosessissa.

Digitalisaatio on tuodut tiedon kaikkien saataville. Tieto on kaikkien saatavutettavissa, ei enää asiantuntijan päässä. Yksi ajatusleikki kehittämisessä on miettiä mikä on pahinta mitä voi tapahtua? Mikä on pahin seuraus muutoksesta. 

Teidän tehtävä kehittäjinä on ottaa rohkeita harppauksia organisaatiota kehittäessä!

Maailma on nykypäivänä kaoottinen. Siihen on vain totuttava. Meidän on ymmärrettävä, että ihmiset kestävät epävarmuutta eri määrän. 











Vaikka organisaatiossa on tahtotila, strategia ja hinku. Silti tuottavuuden kierre liiku. Olennaiseen keskittyminen pitää olla asiakkaan olennaiseen keskittymistä. Asiakashyödyn aito toteutuminen keskeinen asia. 


Osaaminen muuttuu toisenlaiseksi. Se muuttuu tiedon kaatamisesta asiakkaalle vuorovaikutuksen kenttien rakentajaksi. 













Osa 3. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostavuus kohtaavat. Miten rakennamme sisäistä motivaatiota? -Kirsi Parviainen















Haaste kehittämisessä on, että katsotaan liian kapeasti. Kokonaiskuvan hahmottaminen tärkeää. Panoksen ja rahan tarpeen perusteleminen olisi helpompaa, jos vaikutukset on kartoitettu. Vuorovaikutuksen kentillä on otettava huomioon myös asiakkaan panos prosessiin. 

Mikään ei takaa vaikuttavuutta ja muuttujia on useita esimerkiksi asiakkaan liiketoimintaympäristössä tapahtuvat muutokset. Mutta jos emme tunnista vaikuttavuuden syntymisen prosessia, on meidän vaikea onnistua vaikuttavuuden luomisessa.

Mitä olemassa olevia resursseilla saadaan aikaan?






Projektin vaikuttavuuskartta on hyvä työväline vaikuttavuuden hahmottamiseen. 
Vaikuttavuusmalliin verrattuna tarkastelu ei niin Panos-Tuotos painotteinen. 

Vaikuttavuuden kartoittaminen tulisi aloittaa jo projektien alkuvaiheessa. 

Hankkeissa usein se ongelma, että niillä pyritään työllistämään hankkeessa olevat ihmiset, mutta ei mietitä tarpeeksi pitkän tähtäimen vaikutuksia. 



Näkökulmien ja mittarien tulee tukea visiota.


Perustehtävä: Miksi te organisaationa olette olemassa.

Visio: Mitä haluatte saada aikaan pitkässä juoksussa? Mikä on maali? Huom. Visio ei ole jotain mitä tehdään jo nyt - Katse tulevaisuuteen!

Ympäristötuulet: Asioita joita kannattaa käyttää hyödyksi tai välttää vision saavuttamiseksi.

Strategiset valinnat tuulten myllerryksessä määrittää reitin. 


Kokeilukulttuurissa päätöksestä lähdetään kehittämään 24h kuluessa. Erimittaisia kokeiluja ja suunnan tarkistuksia välillä. Päätös-24h-21pv-3kk-laajennus. 



Mitä ja millä mitataan vaikuttavuutta?


Prosessit toteuttavat strategiaa -> Prosessien mittaaminen kertoo onnistumisesta strategian toteuttamissa.


  • Mitä ilmiötä haluamme tutkia?
  • Mistä saamme ilmiön tutkimisessa tarvittavan tiedon?
  • Miten tulkitsemme saadun tiedon?
  • Miten hyödynnämme saatua tietoa?
  • Oikeiden asioiden mittaaminen = Kriittiset menestystekijät
  • Selkeys, yksinkertaisuus, hyödyllisyys


Mitataan oikeita asioita riittävällä tarkkuudella, ei vääriä asioita monen desimaalin tarkkuudella. Välitavoitteita matkalle. 

Kun kerätään palautetta, on pohdittava mikä on se ilmiö mihin haetaan vastauksia ja miten tuloksia tulkitaan? Hymiöillä varustetut koneet eivät toimi jokaisella toimialalla. 

Palautteen lähde vaikuttaa. Kouluruokailun palaute, joka tulee opettajan kautta keittiöön on jo muuttunut opettajan tulkinnaksi. Pitää jalkautua asiakkaiden joukkoon kuulemaan rehellinen palaute. Kaunistellusta palautteesta ei ole hyötyä kehittymiselle. 




Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. 






Ulkoinen motivaatio
Ulkoinen kontrolli: keppi, porkkana, kiristys, uhkailu, lahjonta
Sisäänotettu kontrolli: syyllisyys, häpeä, itseruoskinta, itsensä pakottaminen

Sisäinen motivaatio:
Sisäistetty motivaatio: tekemisen arvostaminen, arvojen mukaan toimiminen
Sisäsyntyinen motivaatio: innostava, kiehtova, kiinnostava toiminta.






Onnistumisen kokemukset vaihtelevat yksilöittäin.

Samoin kuin oppiminen. Miten rakennamme erilaisia oppimisen ympäristöjä työyhteisöö?

 















Sisältö kohtaamisessa 7.12. kello 10.00 - 16.00 [Paasivuorenkatu 8, 00530 Helsinki]


Osa 1. Tuotannon johtaminen ja kehittäminen, Tom Isaksson

Osa 2. Lean ja asiantuntijaorganisaation johtaminen, Tom Isaksson 

Osa 3. Leanin ja Living Labin yhteensovittaminen, Tom Isaksson


Tom Isaksson, Lean -konsultti ja valmentaja:
Taustani on IT ja ohjelmistokehitys, jossa olen toiminut useissa erilaisissa rooleissa, siirtyen ketteryyden ja laadun kehittämisen kautta lopulta Leaniin ja liiketoiminnan kehittämiseen. Lähestymistapani on pitkälti fasilitoiva, perustuen organisaation oman hiljaisen viisauden löytämiseen ja hyödyntämiseen.
Lähellä sydäntä olevia kantavia teemoja ovat jatkuvan oppimisen lisäksi erityisesti työn arvon uudelleenlöytäminen, itseohjautuvat tiimit sekä palveluiden kehittäminen käyttäjälähtöisesti.


Ennakkopohdinta

Leanin keskeinen lähtökohta on asiakasarvon ymmärtäminen. Ilman sen ymmärtämistä toiminnan kehittäminen lähtee hyvin todennäköisesti väärille raiteille. Pahin tilanne on se, että lähdetään optimoimaan kokonaan vääriä asioita.







Katso seuraavat videoklipit John Seddonin luennosta
"Why Deliverology made things worse in the UK" ("Systeemiajattelu").



Jos haluat tehostaa omaa organisaatiota, kohtele stiä kuten systeemiä ja hanki tietoa kuten systeemistä.

Koulutuksessa olemme vieneet arvon oppimisesta.
Kulujen vähentäminen ei lisää arvoa, mutta arvon lisääminen poistaa kulut yhtälöstä.
Sosiaalipuolella ihmiset täyttävät kaavakkeita eivätkä hoida ihmisiä. Olemme vieneet arvon työltä.


Tehtävä: Mieti oman työsi ja organisaatiosi kannalta seuraavia kysymyksiä:

1) Kuka/ketkä on/ovat asiakkaanne?
2) Mitä on se arvo, jota tuotatte heille? Ts. mitä he odottavat saavansa teiltä?


Ryhmätyön purku:

Ajatuksia videoista

Julkisen sektorin tehostaminen. On luotu keinotekoisia mittareita, miettimättä miten tehostetaan. Junat, terveydenhuolto, opetus erityisesti.

Oletteko olleet mukana tehostamassa jotain, jossa ollaan menty taaksepäin tehostamisen seurauksena?

 Esimerkiksi lapsentarhasta; Uusi tapa otettu käyttöön paikalla olon varmistamiseksi. Systeemi on niin hankala ettei jää aikaa kohdata lasta ja hänen tarpeitaan. Jos systeemi ei toimi, pitäisi olla rohkeutta jättää ottamatta prosessia käyttöön.

Lean on hyvä, jos sen ymmärtää oikein. Juuret teollisuudessa, joten Leanin soveltaminen vaatii taitoa. Teollisen maailman prosesseja ei voi suoraan kääntää toiselle alalle. 

Valtioneuvostossa kehitellään asioita liian pitkää jopa viisi vuotta, ja kun järjestelmä pitää ottaa käyttöön se on jo vanhentunut.

Mittareiden tekeminen on äärimmäisen vaikeaa. Pitkien neuvottelujen ja palaverien jälkeen valitaan ne helpot mittarit. 

Ravitsemuspuolella menty myös. Jos ajatellaan potilastasta. Ravitsemusterapeutit ovat päättäneet mikä on paras ruokavalio ja kuinka paljon sitä tarvitsee.  Ei kysytä asiakkaalta mitä on ennen syönyt tai mitä haluaisi syödä. 

Digitalisaatio mahdollistaa muutoksen. Nyt pitää olla tarkkana ettei pilata digitalisaation mahdollistamaa muutosta väärällä tehostamisella. 


Mitä Lean on?
Asiakasnäkökulman tuomista työhön ja kokonaisvaltaista työn toiminnan kehittämistä parhaan asiakashyödyn saavuttamiseksi. Muut tekijät eivät saa mennä asiakasnäkökulman ohi.


Kasvun mahdollistajat (Deming)

  • Paranna toimintaa tuotteen ja palvelun arvoa asiakkaalle. Asiakasaron lisääminen.
  • Lisää organisaation tuotteiden ja palveluiden kysyntää
  • Parantaa taloudellista tehokkuutta
  • Pysytään busineksessä.
  • Tarjoa työtä ja lisää työtä (Sosiaalinen / yhteisöllinen arvo).


Laajeneva spiraali. Positiivisia vaikutuksia ympäristöön. -> Tuottaa kustannussäästöjä -> Asiakaslähtöiset tuotteet -> Kysynnän kasvu.

Aiheeseen littyvä kirja: W.E.Deming "Out of Crisis"

"Lean House"


Johdon mukana oleminen keskeistä Leanin onnistumista.


Lean -liiketoiminnan peruskysymykset?

1. Kuka on asiakas?
2. Mikä on arvo, jota tuotat asiakkaalle?
3. Mitä tarvitset arvon luomiseksi? Missä? Miten Keiden kanssa?
4. Mistä tiedät, että teet oikeita asioita? Millä syklillä saat palautetta?

Mietitään kysymystä 1,2 ja 4 pienryhmissä.

Arja ja Tuija
Asiakas: Oppilas ja työnantaja. Sisäiset asiakkaat! Iso organisaatio ja Helsingin kaupunki tiiviisti mukana toiminnassa.
Arvovirta: Mukaan kaikki sidosryhmät. Vältetään siiloutumista. Otetaan mukaan asiakkaat kehittämiseen ja mittareiden luomiseen.

Irina:
Asiakas: Esimies vai osaaja, kun ajatellaan rekryprosessin kehittämistä?


Mietteitä palautesyklistä?


  • Kerätään, mutta harvoin. Ja mitä palautteilla tehdään?
    • Kehitetään nopeatempoisia mittareita. 
    • Ketterä palautteenkeruu väline, jota voidaan käyttää joka kontaktipisteen yhteydessä. 
Subjektiivinen arvo! Esimerkiksi ihmiset ostavat joka vuosi uuden Iphone mallin. 
Esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluissa, jos tavoitteena on "Hyvä vanhuus", pitää koko arvoketju rakentaa tämän ajatuksen ympärille. 

Arvo voi olla epämääräinen ja vaatii keskustelua ja tarkastelua. Arvon määrittämiseen kannattaa käyttää aikaa. 









Keskittykää kuvaan ajatuksella. Ymmärtäkää esimerkki teollisesta maailmasta.
Mikä on perinteisen resurssitehokkuuden ja virtaustehokkuuden ero.
Monessa organisaatiossa on tämä ongelma. Lomake / työ siirtyy ihmiseltä toiselle ilman, että sille tehdään toimenpiteitä. Tämä on juuri pahinta myrkkyä tehokkuudelle.


"This Is Lean"- kirja lisätietoa aiheesta.











Puhutaan paljon vanhasta vesiputousmallista.

Vesiputousmalli on vaiheellinen ohjelmistotuotantoprosessi, jossa suunnittelu- ja toteutusprosessi etenee vaihe vaiheelta alaspäin kuin vesiputouksessa.
Vesiputousmallin juuret ovat valmistusprosesseissa; hyvin strukturoituja ja vaiheistettuja prosesseja, joissa muutokset aiempiin vaiheisiin olivat joko hyvin kalliita tai jopa mahdottomia. Koska formaaleja ohjelmistotuotantomalleja ei tuohon aikaan vielä ollut, rautapuolen suunnittelumalli omaksuttiin pienin muutoksin ohjelmistotuotantoon.


















1. Prosessin aikainen varasto: Työtä tehdään etukäteen varastoon ikäänkuin puskuri. Ei tule kiire, kun tehdään etupainotteisesti.
2. Ylituottaminen: Turhia piirteitä, valheellisiä tarpeita
3. Turha prosessointi: Uudelleen oppiminen
4. Siirtely: Turhaa asioiden siirtelyä ihmiseltä toiselle.
5. Turha liike: Työaika pirstoutuu, kun vaihdetaan työtehtävää liian tiuhaan.
6. Odotus: Turha odottelu, keskittäminen, jolloin yhdestä ihmisestä tulee pullonkaula
7. Laadulliset ongelmat: Työtä pitää tehdä uusiksi.



Miettikää ryhmissä omalta osalta Hukka, ylikuorma ja epätasaisuus. Mitä hukkaan itse tuotan? Miten sitä voisi vähentää? (7 hukan määritelmää). Kirjatkaa mietintänne blogiin.




"Suurin liiketoiminnan prosesseista on 90% hukkaa ja 10% arvoa tuottavaa työtä".


Nopeutta ja kokeilua


  • Virtaus, työn sujuvuus
  • Nopea feedback ja reagointi
  • Tarkoituksenmukainen delegaation aste toteuttavalla tasolla (valta, vastuu, vapaus)
      • Nopea, ajantaiainen feedback ei voi kiertää organisaation läpi (hitaus, tarkkuus)
      • Läpinäkyvyys

Mukautuvuus tuo tuottavuuden


Tuottavuus = Tehokkuus + Vaikuttavuus + Mukautuvuus

Tehokkuus= tarkoituksenmukainen, sujuva työ (työn esteet ja pullonkaulat minimoitu -> Virtaus

Vaikuttavuus = työ kytjeytyy suoraan siihen mikä tuottaa eniten asiakasarvoa
Mukautuvuus 0 kykyä muuttua ilma strukturaalista uudelleenorganisointia vastaamaan paremmin asiakastarpeeseen jatkuvasti muuttuvassa maailmassa. Kytkeytyy kahteen edelliseen -> Kaizen


















Tarkoittaa aina työtä tehdessä kun huomataan ongelma. Kirjoitetaan ylös ja laitetaan seinälle. Kaikki voivat laittaa ongelmia. Erityisesti toistuvat ongelmat. Pikku hiljaa kertyy kehitysehdotuksia varastoon.


"Jatkuva parantamisen malli taustalla."


Ongelmat eivät ole meidän vihollisia, ne pitäisi nähdä mahdollisuutena jatkuvan parantamisen mallin.


































Jos ongelma ei ole sellainen, joka toistuu jatkuvasti, kannattaa tutkia juurisyitä ja korjata se. 




















Konkreettinen tehtävälista (3-4viikkoa), jolloin tarkastellaan ollaanko tavoitetila saavutettu. Tehtävälistan merkitys on juuriongelmien ratkaiseminen.

Mitä päivästä jäi käteen?

  • Hyviä konkreettisia välineitä
  • Ahaa -elämyksiä. 
  • Työkaluja ja ideoita jatkuvan kehittämisen aikaansaamiseksi. 
  • "Hyvä muutos". Kun ajatus tulee asiakaspinnasta se on aina hyvä muutos. 





---------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------



Sisältö kohtaamisessa 29.2.2016 kello 09.00 - 16.00, 

Osa 1. Tuottavuus ja vaikuttavuus. Kirsi Parviainen

Osa 2. Vaikuttavuuden mittarit. Kirsi Parviainen






Asiantuntijat



1 kommentti:

  1. En päässyt tapaamiseen, mutta kuuntelin kollegan nauhoittaman tallenteen ja sain hyvin seurattua koulutuspäivän sivuston kalvojen avulla.

    Jakso oli kiinnostava vaikkakin teoreettinen. Erityisen kiinnostavia teemoja näkökulmastani viedä käytäntöön ovat asiakkaan kokema arvo, ongelmien luokittelu yllä kuvattuun nelikenttään ja ongelman juurisyiden selvittäminen. Itsenäisessä tietotyössä aikapaineessa on haasteellista toteuttaa juurisyyanalyysi omista toimistaan. Tekniikka saattaa sopia paremmin kun voidaan asettua tarkastelemaan ongelmaa ulkopuolelta.

    Päivän sisältöä olisi saattanut konkretisoida ja tekniikoiden omaksumista vahvistaa esim aitojen casetapausten ratkaiseminen yhdessä henkilökohtaisen pohdinnan sijaan.

    VastaaPoista

.